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赵宇澎和您聊聊快消品企业渠道数字化转型为什么这么难?



  解决渠道数字化的核心,不是上系统、抓数据,而是怎么样让业务员和经销商以及线上线下渠道多挣钱。

  你的经销商以及渠道伙伴愿意跟你做数据分享吗?你的经销商/代理商等渠道伙伴愿意上系统吗?99%都不愿意。那么,员工愿意吗?99%也是不愿意的。所以我想说的第一点:数字化不是答案!我们都在说数字化,而真正的数字化,应该是用数字化实现经营模式的转型。

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  我们很多时候在谈数字化,但往往丢了业绩提升的初心。数字化,应该是围绕业绩提升,借由技术手段,对经营方式进行分化思考。

  技术的价值是让这种独特的经营模式得以实现!所以核心的问题在于当我们有了技术手段以后,是不是在管理的逻辑上变化。原来看不清楚的东西是不是能够看清楚了?原来你不知道每个人在干什么,现在有了系统之后,你看清楚了,是否可以创造出新的管理方法?所以,核心是转型,转型的问题是在独特的经营模式。技术是让这种独特的经销模式真正落地,这些管理模式最终实现业绩提升。

  创新往往不在高处,而在原点。

  

 

  马斯克最近谈到“第一性原理”,所谓第一性原理,即任何事物的存在、任何现象的发生,都不是无缘无故的,其背后一定存在一个本质原因。这个原理是亚里士多德提的。第一性的核心,就是回溯事物的本质,重新思考怎么做。

  

 

  所以,首先我们来说说系统到底是什么。

  过去的系统,是在流程基础上构建的,快消品的流程是一个以销售为核心的过程,销售能够固化吗?销售本身是一个仁者见仁、智者见智的过程。

  目前,所有市场上看到的系统是按流程在设计,所谓的销售管理系统,其实是销售流程系统、销售监控系统。但销售本身是灵活的,这本身就存在矛盾,很难形成对你业绩的助力。当然,有些东西是不会变的,即销售达成的逻辑不会变。你在构建整个系统的时候,首先应该想想你的这个行业的业绩提升逻辑是什么,然后再来看系统。

  快消品”到底是什么

  

 

  OPPO和vivo的销量很好,他们的业绩从哪里来?渠道下沉深耕!手机,感觉上不是快消品,但是恰恰他表现出了快消品的特质。

  快消品的第一个特质是“同质化”!蒙牛特仑苏也好,伊利经典也好,忽略包装、品牌,对于消费者而言没有差别,同质化是厂商和经销商无法规避的先决条件,同质化是我们在销售中第一个需要面对的问题,消费者可以买你,也可以买他。同质化,带来购买的“替代性”,所以才会有品牌产生。

  快消品的第二个特质是什么?低关心!大家有没有发现对于快消品的购买,相比高关心的产品,比如汽车,消费者购买前是不会研究。低关心,促使消费行为“行动”在前,即先购买,再感受或者学习。所以,我们要让消费者看得到、买得到,因为快消品的可替代性,我们还得把自己产品差异化价值说清楚,可能是价格,可能是某个消费理由。

  在同质化、低关心的特质下,你的订单是“抢”来的!

  

 

  因为有替代性,网点必须要进你的货吗?因为低关心,消费者必须要买你的产品吗?不是的!所以,“抢”订单是核心!今天有B2B、有新零售,一个平台,等着网点下单,像是姜太公钓鱼,但这个鱼很难钓。既然知道订单是靠“抢”来,那么谁在给我们抢订单?都是一线员工。很多公司的数字化不成功,原因就是上系统把他们看起来,他们会高兴吗?你的业绩都是我做的,然后你上个系统,好比业务员自己给自己的脑袋挂了一个上吊绳,所以没有员工喜欢上系统。

  为什么厂商都喜欢上系统

  网点的核心是便利和陈列的竞争。陈列必须突出竞争性。在做陈列的时候,精准不是把问题做细,而是做到有价值的点上—我的陈列应该怎么做,才能让消费者购买时选择我。

  很多公司都要求拜访,680万个网点就是680万个阵地,今天是你的,不代表明天是你的。房租越来越贵,7-11同一个货架位置,一天补3次货,追求坪效最大化。所以,一切的逻辑不是为了规律而规律,而是如何守住阵地,给网点带来收益。

  最后要说一个现实,有时候上系统是个很奇葩的事情,没有数据总比假数据强,但很多员工上了系统被逼无奈,造了很多假数据给你。所以说,系统只要0.001%的漏洞,老板将看到100%的假。

  中国的老古话,赏罚分明。真的好的,我要奖励你,错的,我要惩罚你。要把很多的数据做真实,我最大的感触是什么?只有在真实的环境下,你这个企业才有未来,你企业才会有正能量。

  我们系统里面有一个数据,上系统之前:基本上每个公司的业务人员一天工作大概在1.92小时,但是你花了一天的工资,这也是老板上系统的原始初衷。用了我们系统之后,大概6个月时间,工作时间达到6个多小时,1年后,达到8小时。

  原来有句话,老板要什么,就考核什么。上系统,背后的中心思想却是,老板想要什么,你就激励什么。

  没有网点、就没有销量。没有车辆,就没有网点。所以要开网点,做网点竞争。

  每年都在做,但是每年都没有做好,原因在哪里?我们所有的管理逻辑里面只有目标、口号,缺少方法。

  如何从口号变成方法?需要从市场看到问题,从用户看到机会,从竞争看到威胁。

  不把这三个事情做好,你没有方法、只有口号,那你的系统还是没用。有了业绩目标,就做管理指标,原来是1.92小时,现在有了系统必须干到8小时,每个店必须要干满多少个小时。你回想一下,系统也好,八步骤也好,能把业绩做起来的多吗?员工在网点就一定出业绩吗?都不是!问题出在哪里?你有方法,必须要转化成执行标准,有了执行标准才能到激励标准,然后才有一线执行,才有管理检核,然后才有管理标准,然后才有业绩。

  东鹏特饮的数字化营销变革分析:

  

 

  到目前,看到的企业,东鹏特饮可能是极少数重构了数字化营销体系的一家快消品企业。

  东鹏特饮是一家功能性饮料企业。目前只有3个SKU。16年销售规模30多个亿。以往的行业地位排名在5.6的位次。

  但是,近3年的时间,企业准确洞察了互联网的发展,准确把握了未来快消品的营销变革趋势,及时转换了数字化营销模式。不惜在数字化改造方面做较大投入。紧密结合企业的行业实际,经过一步步扎实的探索,走出了一条“直连C端、有效链接小b端,线上打通C端,把流量导入线下终端,推动终端动销”。构建起了一条B2B2B2C的数字化新营销模式。

  这一数字化营销变革取得了非常好的成果。据公司董事长林木勤介绍:目前企业的线上C端平台,已经完成了6800万注册用户,企业的公众号关注达到700万,18年要完成对100万家终端店的注册。17年公司的销售业绩增长40%以上。企业的品牌形象、行业地位也在快速上升。

  从以上信息可以看出,东鹏特饮基本完成了全新的数字化新营销模式的布局,并取得了非常好的效果。

  纵观东鹏特饮的数字化营销模式变革有以下特点:

  思路清晰:就是用数字化营销新模式颠覆、改造传统快消品营销模式。这种颠覆与改造不是按照传统的渠道、终端营销思路,而是改变为按照一种链接的思路,用互联网连接的手段,首先链接C,影响C,营销C,有效解决终端的动销。链接小b,影响小b,营销小b,有效提升小b的积极性,线上管理终端。最终构建起了B2B2B2C的互联网化、数字化新营销体系。

  模式明确:就是用链接的思路与手段。用董事长林木勤的话讲:实现了厂家与消费者之间的直接握手。林木勤说:以前厂家跟消费者见个面,要经过经销商、批发商、零售商等中间环节,跟消费者直接对话的机会很少、成本很高。现在有了新的技术手段,东鹏特饮可以省去诸多中间环节直接跟消费者互动,及时了解到消费者偏好与画像。

  东鹏特饮用扫描瓶盖二维码赢取红包等创新营销体验活动,通过新颖的设计策划、贴心的服务体验,做到扫码率高达63%的营销奇迹。

  取得如此成绩,在于东鹏特饮始终把握两个原则:一定要给到消费者实惠;服务与体验方式一定要简单。

  方向清晰:与其他快消品企业还是在寻求与电商企业、B2B企业合作的模式、思路不同,东鹏特饮的数字化变革,是完全构建了一个企业所有、企业自控、企业可以灵活操作的新的数字化营销新体系。

  也与一些企业还是在思考开一个天猫店、把新品由以往的现下发布,搬到线上发布不同,东鹏是用数字化的手段在线上找到消费者,用数字化线上手段营销消费者,最终是把消费者的交易导入线下门店。这种方向、思路完全符合饮品品类高频、冲动性购买的特性。

  再深度分析:东鹏实际已经变成了流量营销模式。可以说,6800万的注册用户已经变成为东鹏价值最大的数据化资产。京东也就是不到两个亿,东鹏三年时间可以完成6800万。这个6800万,如果能够很好的运营,深度挖掘价值的话,可能它的价值将远远超越东鹏的所有工厂的价值。

  也可以说东鹏特饮已经不仅是一家饮料企业,而已经变成为一家互联网流量运营商。

  

 

  我总结了8个字:网点、陈列、拜访、动销,这是过程管理。动销其实由两个逻辑构成,一个叫订单、一个叫库存。订单恰恰是我们流程管理的起点。

  很多经销商上了系统,你们的账准不准,你们的数据准不准?比如,本来我的货出去就要结账,但财务一般不处理,要等送货回来后再结账,等到业务员三天后把单子拿回来再结账,这样可以省得万一不一致时还要做红冲。因此,上了系统后,所有的账还是算不清楚。

  上系统就要做到标准、真实、检核、激励,管理系统不做管理,要变管理为激励。管理系统真正的境界不是管理而是激励。

  企业是希望经销商“all in”,因为产品同质化、因为有竞争,需要经销商全力以赴帮企业销售。但是企业给经销商签了百年的契约吗?没有!经销商是给企业做嫁衣的,无论是否卖好,都有可能被企业“PASS”。

  经销商和企业是一个博弈的格局,博弈的格局是彼此均衡,企业尊重经销商,经销商也尊重企业,我相信传统的大的品牌商都吃过KA的苦,你们肯定不想再吃互联网大佬新零售这个苦。如果不尊重这个事实,逻辑不对,企业只能是费力得到一堆假数据。解决渠道数值化的核心,不是上系统、抓数据,而是怎么样让业务员和经销商多挣钱。

  最后我想跟大家说的是什么?无论是企业内部的信息系统,还是外部的信息系统,最重要的是IT不懂业务,业务不懂IT。原来我们都说IT支撑业务,只有你比企业更懂他的生意,才能实现用IT引领业务。所以一个企业今天找纯IT人才还找,找纯市场人才也好找,但是找懂IT又懂市场的混合型人才确实难找。




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